PRAKTIJKVOORBEELD

STADSBEHEER ZOETERMEER


DE OPGAVE

 

Het management van de afdeling Stadsbeheer van de gemeente Zoetermeer werd geconfronteerd met een aantal uitdagingen die in de oude structuur niet waargemaakt konden worden:

 

  • De veranderende maatschappelijke context en in het verlengde hiervan de noodzaak om van buiten naar binnen te denken en te werken.
  • De noodzaak om te bezuinigen.
  • De uitstroom van personeel gedurende de komende jaren.
  • Het door de omgeving ervaren gebrek aan transparantie in de bedrijfsvoering.
  • De uitplaatsing van de uitvoering en de uitvoerende medewerkers naar de markt.
  • Steeds vaker nemen anderen dan de gemeente het initiatief voor activiteiten in de stad.

Na een oriëntatie van het management op de opgave is samen met een representatieve doorsnede van de afdeling een richting en visie uitgewerkt die de basis vormde voor het toekomstbeeld van Stadsbeheer. De volgende fase van het proces werd getekend door een aanpak “met de mensen vanuit de inhoud”.

 


HET TRAJECT

 

Dit is inhoud gegeven middels plenaire bijeenkomsten en thematische sessies waarin de uitgangspunten van de ontwikkeling van de organisatie zijn bediscussieerd. Op die wijze zijn de (circa 60) medewerkers dan ook volop betrokken bij de vorming van het toekomstbeeld van de afdeling. In de daaropvolgende fase is de aanpak “met de mensen vanuit de inhoud” doorgetrokken in mindmapsessies om de voormalige werkverdeling en werkwijze te inventariseren. Deze sessies hadden een hele grote opbrengst en leverden een enorme dosis informatie voor het vervolg. Dit vormde mede input voor de uitwerking van het toekomstbeeld naar een organisatieconcept. Dat organisatieconcept richtte zich enerzijds op de werkzaamheden, de onderlinge verbanden en de externe relaties en anderzijds op het nieuwe managementconcept en de consequenties hiervan.


NETWERKORGANISATIE

 

De uitdagingen waar Stadsbeheer Zoetermeer zich voor gesteld zag staan vroegen om een andere opzet van de organisatie. De belemmeringen en knelpunten die de oude structuur en werkwijze met zich meebrachten moesten worden opgeheven en de geformuleerde ambities moesten worden waargemaakt. Het eigentijdse antwoord op deze opgave is een netwerkorganisatie.

 

 

 

Oude, redelijk harde begrenzingen tussen bureaus, clusters en disciplines horen met deze opzet tot het verleden. De focus in deze opzet ligt niet in wat ieder scheidt maar juist op de verbindingen. De kenmerken van een netwerkorganisatie zijn de volgende:

  • Stopt niet bij de grenzen van het concern, laat staan bij de grenzen van afdelingen.
  • Eilanden vervagen, de verbindingen vormen het skelet van de organisatie.
  • Expertise, in- en extern betrokken, is op maat in te zetten voor de uitvoering van de tak

Met deze kenmerken komt de opzet als volgt tegemoet aan de doelen die gelden bij de organisatie van de toekomst. De open verbindingen naar de omgeving helpen bij de verlangde oriëntatie van de medewerkers, waarin de burger steeds centraler komt te staan en daarmee actiever betrokken en geïnformeerd wordt bij het duurzame beheer van de leefomgeving. Ook stelt het de medewerkers in staat om netwerken te ontwikkelen en te onderhouden met de diverse externe ketenpartners. Inbreng, invloed en expertise kunnen worden gebundeld om gezamenlijk het beheer uit te voeren en Stadsbeheer kan haar rol als regisseur goed waarmaken.

 

Zowel binnen de afdeling als in relatie tot andere afdelingen wordt integraal werken bevorderd, doordat de verbindingen in de interne netwerken een dominante invloed krijgen in alle werkprocessen. Waar in oude structuren veel aandacht wordt geschonken aan ieders eigen taak en verantwoordelijkheid gaat het in de netwerkorganisatie juist om de collectieve opgave en het eindproduct en -resultaat. Dit komt niet alleen de kwaliteit van het eindproduct ten goede, maar er wordt ook veel efficiënter en effectiever gewerkt.

 

Door flexibel met de expertise, zoals beschikbaar in de diverse onderdelen van de organisatie, om te gaan en waar nodig externe expertise vanuit de netwerken in te zetten wordt eveneens een adequaat antwoord gegeven op de uitstroom van kennis in de komende jaren. Het spreekt vanzelf dat het hierbij niet alleen gaat om een andere ordening van de organisatie, een netwerkorganisatie vraagt ook een andere medewerker en andere managers. Succesvol werken in een netwerkorganisatie vraagt namelijk om andere competenties en een andere cultuur.

 


MANAGEMENTCONCEPT - GEDEELD LEIDERSCHAP

 

De nieuwe organisatievorm vergt dus ook een andere manier van leidinggeven. Bij de keuze voor een managementconcept voor Stadsbeheer stonden elementen als zichtbaarheid, daadkracht, een directere sturing en een sterkere rol naar het bestuur centraal. Vanuit de wetenschap dat leiderschap in toenemende mate een collectief proces wordt en daarmee niet meer aan één of enkele personen moet worden gekoppeld, is er voor gekozen om het traditionele model plaats te laten maken voor een concept van gedeeld leiderschap. Hierin maakt de vertrouwde hiërarchische structuur op onderdelen plaats voor een inhoudelijke meester-gezel-relatie. Er is sprake van meerdere werkbazen, die ieder één of meerdere processen voor hun rekening nemen voor wat betreft de aansturing door werkgericht leiding te geven. Hierbij ligt, naast de inhoudelijke rol, ook een belangrijke taak in het leggen en borgen van de onderlinge verbanden in de processen. Dat vergt dat het management moet kunnen loslaten. Daartegenover staat dat er ook situaties zijn dat de managers het oude model moeten hanteren, bijvoorbeeld in crisissituaties en andere omstandigheden dat er knopen moeten worden doorgehakt

 

De organisatieontwikkeling is bewust vrij uitgebreid beschreven om daarmee de impact op alle echelons in de organisatie goed te duiden. Een forse DNA-omslag bij de medewerkers, maar misschien wel vooral bij de managers was nodig om de netwerkorganisatie te worden die werd beoogd en de hoge ambities die het toekomstbeeld vormden waar te maken. Diverse partners van YOURange hebben hier een bijdrage aan mogen leveren, niet alleen in het proces van uitwerking van het toekomstbeeld maar ook in het implementatietraject dat hierop volgde. Hierin schuilt meteen één van de overtuigingen van YOURange: een (business-)plan is mooi, maar het gaat om de uitvoering. De implementatie is van het grootste belang als het gaat om het succesvol ontwikkelproces. Juist hier gaat het erom dat niet wordt losgelaten, maar dat in nauwe samenwerking met de medewerkers wordt gewerkt aan de beoogde doelen.

 

Wilt u informatie of advies, neem dan contact met ons op.